航空業界における人材確保

皆さんこんにちは！

航空業界での｢人材確保｣は、社会的な問題となっています。

原因の一つは、会社の｢定着率｣の問題があります。いかに離職率を下げるかが課題となっています。

人材確保：航空業界における人材戦略
結論：戦略的必須事項としての保持
日本の航空業界における人材確保・維持に向けた解決策

人材確保：航空業界における人材戦略

エグゼクティブサマリー

人材の維持は、今日の航空業界が直面する最も緊急かつ複雑な課題の一つとなっています。

先日開催されたB2B航空サミットでは、業界リーダーや実務家が複数回にわたる円卓会議

を行い、パイロット、客室乗務員、整備士、サポートスタッフに影響を与える労働力の

プレッシャーについて率直な議論を行いました。報酬は依然として重要な要素ですが、

参加者は、生活の質への期待、世代交代、福利厚生費の上昇、そしてキャリアパスに関する

より明確なコミュニケーションの必要性が、人材維持の課題をますます深刻化させていることを繰り返し強調しました。

セッション全体を通して、3つの主要なテーマが一貫して浮上しました。第一に、参加者は

特に従来の昇進モデルよりも保証された休暇と柔軟性を重視する若手プロフェッショナル

の間で、ワークライフバランスと予測可能性の重要性が高まっていることを強調しまし

た。

第二に、福利厚生、医療費、そして非伝統的なインセンティブが、従業員維持戦略の重要な

要素としてますます重要になっていることが議論で強調されました。

第三に、参加者は、意図的な文化構築と社内ストーリーテリングの必要性を強調し、従業員

が自分の価値を理解し、組織の使命に共感し、その中で自分の将来を見据えている場合、組織に留まる可能性が高くなることを指摘しました。

多くの参加者は、労働力へのプレッシャーが短期的に緩和する可能性は低いと認識してい

ましたが、会話の中では慎重ながらも楽観的な見方が示されました。従来の慣行を見直し

エンゲージメントに投資し、世代間の期待を一致させる意欲のある組織は、労働力を安定させ、長期的な業績を維持できる可能性が高くなります。

はじめに：岐路に立つ労働力

航空業界は長年、高度なスキルと豊富な経験を持つ労働力に依存してきました。しかしなが

ら、今日、その労働力は大きな負担にさらされています。競争の激しい採用市場、人口

動態の変化、そして従業員の期待の変化が重なり、運航の信頼性と安全性はこれまで以上

に継続性と組織的知識に左右される時代となっています。

円卓会議は、こうした現実について、オープンで非公式な議論の場となりました。参加者

は、何がうまくいっていて、何がうまくいっていないのか、そして航空業界のキャリアに

関する長年の固定観念が揺らぎつつある点について、率直に語りました。議論は採用だけに

焦点を絞るのではなく、人材の定着率、つまり、選択肢が豊富な環境において、いかに人材

のエンゲージメント、モチベーション、そしてコミットメントを維持するかという点に集中しました。

そこから浮かび上がったのは明確なメッセージでした。それは、人材維持はもはや人事だけ

の問題ではないということです。リーダーシップ、文化、そして戦略のすべてにおいて不可欠な要素なのです。

テーマ1：生活の質が顧客維持の主な原動力となる

議論全体を通して最も多く取り上げられたテーマの一つは、航空業界における「良い仕事」

の定義の変化でした。参加者は、多くのパイロットや航空業界の専門家、特にキャリア初期

の人々が、最大限の報酬よりも生活の質を優先していることを指摘しました。

保証された休日、予測可能な勤務スケジュール、そして家族の都合に合わせた柔軟性は、

採用決定の決定要因として繰り返し挙げられました。複数の参加者は、ライフスタイルの

期待が満たされない限り、若いパイロットは企業航空業界での職務を長期的なキャリアで

はなく、一時的なものと捉える傾向が強まっていると指摘しました。この変化は、これま

で忠誠心、年功序列、そして段階的な昇進によって人材を維持してきた組織内に緊張を生み出しています。

参加者はまた、キャリアステージによって生活の質に対する期待が大きく異なることにも気

づきました。家庭を持つ中堅社員は、安定性と家庭での時間を重視する傾向がありますが、

より上級の従業員は、自律性と意義のある仕事を優先する場合があります。こうした違い

を認識し、それに対応することが、従業員の定着に不可欠であると広く認識されていました。

同時に、参加者は、ミッション主導の環境において柔軟性を実現することの運用上の課題を

認識していました。保証された休暇と、人員要件、航空機の稼働率、そして経営陣の期待

とのバランスを取るには、綿密な計画と、場合によっては人員増が必要になります。こう

した制約があるにもかかわらず、多くの参加者は、生活の質に関する懸念に対処できない

ことは、最終的には離職率の上昇と長期的なコストの増大につながるという点で一致していました。

テーマ2：福利厚生、医療費、クリエイティブ報酬

報酬に関する議論は基本給をはるかに超える範囲に及びました。医療費の高騰が大きな懸念

事項として浮上し、参加者は福利厚生費が従業員の満足度と定着率の決定にますます影響を与えていると指摘しました。

出席者の何人かは、従業員に代わって医療費の負担割合を増やす取り組みについて説明し、

それが組織に与える財政的負担を認識しました。また、航空部門が福利厚生制度、加入手続

きのスケジュール、そして費用の変更について事前に十分に理解できるようにする透明性の重要性を強調した参加者もいました。

参加者は、従来の福利厚生に加え、従業員の定着率向上のための様々な独創的な施策につい

て議論しました。具体的には、航空業界特有の規制上の制約に合わせた統合的な休暇制度、

株式またはファントム株式プログラム、そして日々の生活の質を向上させることを目的とし

た低コストの福利厚生などが挙げられました。無制限の有給休暇、会社負担のペット保険、

従業員エンゲージメント・プログラムなどは、比較的小規模な投資で大きな士気向上効果をもたらす例として挙げられました。

重要なのは、参加者が福利厚生だけでは、不明確な期待や脆弱な企業文化を補うことはでき

ないと警告したことです。報酬戦略は、従業員の価値と組織の目的に関するより広範なナラ

ティブと整合しているときに最も効果的であると考えられました。

テーマ3：社内マーケティングとストーリーテリングの力

もう一つの繰り返しのテーマは、社内コミュニケーションとストーリーテリングが従業員の

定着に果たす役割でした。参加者は、航空部門は大組織内で自らの価値を明確に伝えること

に苦労することが多く、従業員が孤立感や過小評価されていると感じていることを指摘しました。

参加者の何人かは、飛行部門を社内で「マーケティング」するための意図的な取り組みに

ついて説明しました。具体的には、ビデオ、視覚的なディスプレイ、指標、定期的なブリー

フィングなどを用いて、運用効果をアピールしました。飛行時間、目的地、そしてビジネス

成果の追跡は、自己宣伝ではなく、チームメンバーの目的意識と誇りを強化する手段と捉えられていました。

こうしたストーリーテリングの取り組みは、採用やオンボーディングにも広がりました。

没入型の体験、施設見学、そして組織全体への露出は、新入社員が会社のミッションを理解

し、自分の役割が全体の成功にどのように貢献するかを理解するための効果的な方法として挙げられました。

参加者は、社内マーケティングは見た目だけの問題ではないことを強調しました。従業員が

自分の仕事の重要性と、それが企業目標にどのように貢献しているかを理解すれば、業務上

のストレスが高まった時期であっても、仕事への熱意と献身性を維持する可能性が高まります。

期待とキャリアアップの管理

従業員の期待値管理は、従業員維持における最も困難かつ重要な課題の一つとして浮上し

ました。参加者は、キャリアアップ、昇進のタイムライン、役割の進化に関する誤解が、

従業員の不満を招いていることが多いと指摘しました。

企業航空業界では、機体規模、組織構造、あるいはミッションの安定性によって、昇進の

機会が制限される可能性があります。参加者の何人かは、思い込みをそのままにしておくの

ではなく、こうした現実に早期かつ誠実に取り組むことの重要性を強調しました。

リーダーシップの役割、研修機会、責任の拡大など、昇進の具体的な内容について明確な

コミュニケーションをとることが不可欠であると広く認識されていました。参加者はまた、

技術職から管理職への移行を支援するためのリーダーシップ研修の必要性についても議論し

優秀な人材全員が人事リーダーシップの素質を備えているわけではないことを指摘しました。

昇進がすぐに得られない場合でもエンゲージメントを維持するためのツールとして、将来を

見据えた業績評価、コーチングの会話、目標の調整が挙げられました。

世代交代と文化の調和

議論の中で、世代間の違いが繰り返し浮き彫りになりました。参加者は、長年にわたる業界

の規範と、柔軟性、フィードバック、ワークライフバランスに関する新たな期待との間の溝が拡大していると指摘しました。

若いプロフェッショナルは、曖昧さや明確なメリットのない長期的な犠牲を許容しにくいと

よく言われます。参加者の中にはこうした変化に不満を表明する人もいましたが、組織が

進化しなければならないというシグナルだと捉える人もいました。

多くの参加者は、世代間の違いを対立として捉えるのではなく、足並みを揃えることの重要

性を強調しました。共通の期待を醸成し、制約を説明し、対話を促すことは、従来のモデル

を押し付けようとするよりも生産的であると考えられました。

参加者は皆、文化がこうした違いを乗り越える上で決定的な役割を果たすことに同意しまし

た。信頼、尊敬、そしてオープンなコミュニケーションを育む組織は、世代間のギャップ

を埋め、多様な人材を維持する能力に優れています。

トレーニング、安全、労働力の安定性

研修と安全に関する考慮事項は、人材確保に関する議論と密接に関連していました。参加

者は、人員不足と離職が残りの人員にさらなる負担をかけ、熟練度と安全マージンに影響を与える可能性があると懸念を示しました。

経験の浅い候補者の採用は、機会であると同時にリスクでもあると指摘されました。候補者

プールの拡大は必要かもしれませんが、参加者は個別化された研修パスウェイと現実的な資格基準の重要性を強調しました。

複数の参加者は、人材確保戦略には地域の実情も考慮する必要があると指摘しました。

例えば、整備士はパイロットよりも機動力が低い場合があり、地域との関わりや地域社会とのつながりが特に重要となります。

議論全体を通して、労働力の安定が安全を支え、逆もまた同様であるという点で合意が得

られました。研修、メンタリング、そして従業員のエンゲージメントへの投資は、裁量的支出ではなく、予防策として捉えられました。

結論：戦略的必須事項としての保持

円卓会議での議論は、ビジネス航空業界における従業員の定着率向上へのアプローチにおけ

る根本的な変化を浮き彫りにしました。従業員の忠誠心はもはや報酬や名声だけに左右され

るものではなく、ライフスタイル、文化、透明性、そして信頼によって形作られるようになっているのです。

参加者は、単純な解決策は存在しないことを認識しました。人材維持戦略は、変化する期待

に合わせて柔軟に対応し、状況に合わせて調整する必要があります。しかし同時に、競争の

激しい労働市場においても、耳を傾け、適応し、明確なコミュニケーションをとる組織で

あれば、有意義な進歩を遂げることができるという点でも一致しました。

航空業界が進化を続ける中、熟練した専門職の確保には、単に空席を埋めるだけでは不十

分です。従業員が価値を認められ、支えられ、自分よりも大きな目的に繋がっていると感じ

られる環境を構築する必要があります。これらのセッションで共有された知見は、人材確保

のプレッシャーは確かに存在するものの、克服できないものではないことを示唆しています。

日本の航空業界における人材確保・維持に向けた解決策

「入り口」の革命：LSA活用による裾野の拡大

日本におけるパイロット不足の根本原因の一つは、「ライセンス取得のハードル（費用・規制）が高すぎる」ことです。ここでLSAが戦略的な鍵となります。

訓練コストとハードルの低減: 現在の日本では、パイロットを目指すには航空大学校や私大操縦課程など、狭き門かつ高額な費用が必要です。LSAは運航コストが圧倒的に安いため、これを初期訓練や飛行時間積み上げ（タイムビルディング）に認可・活用することで、経済的な参入障壁を下げることができます。
「空へのアクセス」の民主化: 米国のように、若いうちからLSAで気軽に空に触れる環境（ジェネラル・アビエーションの活性化）を作ることで、潜在的なパイロット志望者の母集団（プール）を劇的に増やします。「特別なエリート」ではなく「誰でも目指せる職業」への転換が必要です。
セカンドキャリア・副業パイロットの育成: LSAの制度緩和が進めば、他業種の社会人が週末に訓練を受け、プロを目指すルートが開かれます。これは人材の多様化にも寄与します。

「生活の質（QoL）」重視へのシフト

レポートにある通り、現代の、特に若い世代は「高給」よりも「時間と柔軟性」を重視します。日本の航空会社も、昭和的な「会社への滅私奉公」モデルからの脱却が必要です。

スケジュールの予測可能性と柔軟性: 「いつ休めるかわからない」状態を解消し、希望休暇の確約や、育児・介護と両立できるフライトスケジュールの選択肢（パートタイム勤務制度や、短距離路線専従など）を導入する。
居住地の自由化（ベースの柔軟性）: 海外エアラインのように、居住地をベース（拠点空港）周辺に限定せず、通勤（デッドヘッド）を認める制度の拡充。これにより「地元で暮らしたい」という理由での離職や、海外移籍を防ぐことができます。

「日本で飛ぶ意義」の再構築（ストーリーテリング）

報酬面で海外のメガキャリアに勝てない場合、重要になるのはレポートでも触れられた「社内マーケティング」と「文化」です。

ミッションへの共感: 単なる移動手段の提供ではなく、「日本のインフラを守る」「災害時のライフライン」といった、日本社会における航空会社の社会的意義を再定義し、従業員の誇りを醸成する。
キャリアパスの透明化: 副操縦士から機長への昇格訓練の待機期間や、地上職へのキャリアチェンジの可能性など、将来のロードマップを明確に提示する。不透明な待機期間は、海外流出の最大のトリガーとなります。

経済的インセンティブの「パッケージ化」

単純な給与額ではなく、日本独自の福利厚生を現代的にアレンジして対抗します。

ライフステージ支援: レポートにあった「医療費」や「教育費」への懸念に対し、日本企業が得意とする住宅補助、家族手当、子育て支援などを手厚くし、「家族を含めた安心」をパッケージとして提供する。
奨学金返済支援: 自費でライセンスを取得した若手パイロットに対し、奨学金の返済支援を行うことで、経済的な足かせを取り除き、定着率を高める。

結論：制度と文化の両輪での改革

日本の航空業界が生き残るためには、以下の2つのアプローチを同時に進める必要があります。

制度面（LSA活用）： 航空法などの規制を見直し、LSAを活用して「パイロットになるためのコストとハードル」を物理的に下げること。
文化面（リテンション）： 「日本人は日本で働くはずだ」という甘えを捨て、海外企業と競合していることを自覚し、「柔軟な働き方」と「精神的なやりがい（ストーリー）」を提供する組織へと生まれ変わること。