皆さんこんにちは！
米国の航空業界は過去数十年にわたって大幅な統合が行われ、大手航空会社は 10 社から 4 社
にまで縮小し、経済的な課題に耐える態勢が整いました。
最近、スピリット航空が破綻し、アラスカ航空とハワイアン航空、大韓航空とアシアナ航空の
合併など大きく世界は動いています。そんな中、エア・アラビアは成功を収めています。
エア・アラビアのCEOが語る戦略と教訓
エア・アラビアのCEO、アデル・アブドラ・アリ氏は2003年に同グループを設立し、中東
および北アフリカ初のLCCを設立しました。現在、シャルジャを拠点とする同航空会社は
アラブ首長国連邦、エジプト、モロッコ、パキスタンでも運航しており、中東、北アフリカ
インド亜大陸、中央アジア、ヨーロッパの170以上の目的地に就航しています。このインタ
ビューは10月初旬、バーレーンのルートワールドで行われました。
エア アラビアは、単一の航空会社を超えて成長し、エア アラビア モロッコ、アブダビ、
エジプト、およびパキスタンのフライ ジンナーなどの子会社や合弁会社を持つグループとなっ
ています。この構造の背後にある戦略について。 21 年前にエア アラビアを立ち上げたとき
の目標はシンプルで、航空旅行を手頃な価格で利用しやすくすることでした。米国とヨーロッ
パで成功している LCC を参考にし、そのモデルを、国が小さく人口が分散しているアラブ世
界に適応させました。モロッコからマスカットまで機能するブランドが必要でした。これが
同社の航空会社の構造です。
エアアラビアにとって重要な違いは、この地域では最初から LCC のビジネス モデルがよく知
られていなかったことです。旧来の航空会社が主流で、低コストに対する認識はかなり否定的
でした。また、運用上の課題もありました。多くの空港は LCC に十分な準備ができておらず、
必要なサービスが少ないにもかかわらず、高い料金を請求されることもありました。過去
20 年間で、適応した空港もあれば、そうでない空港もありました。これを実現するために
エンジニアリング、ケータリング、IT システムなどのサポート機能ごとに個別の事業を立ち
上げ、それぞれが独自の経営陣を持つ独立した会社として運営しています。このようにして
グループ レベルで合理化を維持しながら、各子会社が現地市場の要件に基づいて AOC を運営しています。
市場の初期の懐疑論をどのように克服したのでしょうか?私は、ブリティッシュ・エアウェイ
ズで働き、同社のプレミアム製品の開発に携わった、レガシー キャリアの出身です。しかし、
この地域で私が目にしたのは、手頃な料金で旅行したいというニーズでした。当時、裕福な
エリート層でなければ、運が良ければ年に 1 回しか飛行機に乗れないこともありました。時に
はそれさえないこともありました。レガシー エアラインは、短距離フライトに法外な料金を請
求していました。私たちは、手頃な料金で市場を刺激できる航空会社を設立するチャンスを見出しました。
初日から需要はありました。人々は旅行を望み、すぐに低コストモデルを受け入れました。
過去 20 年間、パンデミックの時期を除いて、当社の座席利用率は 82% を下回ったことはありません。
また、高い利回りも達成しました。 利回りは高いです。ビジネス モデルが確立し、市場を啓
蒙すると、物事がうまく動き始めました。当初は「飛行機に座席があるの? それとも立って乗
るの?」などと誤解している人もいましたが、時間が経つにつれて、メディアの力もあって、
私たちが提供しているものを人々が理解するようになりました。
ポジショニングの点では、競争力のある価格と質の高いサービスの提供に重点を置いていま
す。当社の航空機は機内で食事を提供できるように設計されており、手頃な価格で、お客様に
選択肢を提供しています。当社は、水一杯も提供されないような、超低料金で必要最低限の体
験を提供しているわけではありません。代わりに、お客様が欲しいものに対して料金を支払う
サービスを提供しており、このモデルを 20 年間成功させてきました。
エア・アラビアは120機の航空機を発注しており、航空会社の規模は2倍以上になります。
これらの新しい航空機をどのように配備しているのでしょうか？航空機の保有数は約85機に
増え、その間はOEMからの納入が遅れているため、リースで運用しています。導入される
120機はすべて[エアバス] A320ファミリーの一部で、A320neo、A321neo、A321XLR
モデルで、航続距離が長くなります。
当初は4時間の飛行距離でしたが、新しい航空機を使えばさらに遠くまで行けるようになり
ます。すでにヨーロッパや東アジアまで7時間かけて飛行していますが、XLRを使えば8時間
あるいは8時間半離れた目的地にも到着できるようになります。これにより、既存の拠点から
タイやクアラルンプールなどの新しい市場に進出できるようになります。
私たちのアプローチは、有機的な成長を続けることです。たとえばエジプトには、未開発の可
能性がたくさんあります。また、パキスタンでもフライ・ジンナー を拡大しています。パキス
タンは巨大な市場で、フライ・ジンナーは大きな成功を収めています。まだ初期段階ですが
私たちはそこに大きな可能性を感じています。
過去20年間で学んだ教訓とは？航空会社、空港、政府に向けて、重要なメッセージが3つあ
ります。航空会社に対しては、物事をシンプルにしてください。私たちは輸送業であり、人々
をA地点からB地点に移動させています。物事を複雑にしすぎないでください。空港に対しては
オープンにしてください。私にとって、空港はバス停のようなものです。バスの到着を止めた
り、バスの運行を困難にしたりしないでください。LCCを歓迎する空港は交通量が増え、世界
中でその例を見てきました。しかし、アラブ世界やCIS（独立国家共同体）地域の一部の空港
では、依然としてLCCに過剰な料金を請求しています。これらの空港は、扉を開いてLCCを歓
迎するのか、それともLCCにどこか他の場所に行ってほしいのかを選択する必要があります。
そして政府に対しては、オープンスカイを受け入れてください。空域が自由化されたところで
はどこでも、航空業界は繁栄してきました。
今後 10 年間を見据えて、ハブや子会社を増やすことをお考えですか、それとも既存のハブや
子会社の拡大に注力しますか。私は現実的です。株主にとって経済的に意味のあることをす
るのが私の目標です。ハブがさらに必要であれば、それを作成しますが、事業を閉鎖しなけ
ればならなかった過去の失敗からも学んでいます。2034 年までには、特にパキスタンで
フライ・ジンナーが別のブランドで好調な業績を上げていることを考えると、ハブの数が増
えると思います。私たちのアプローチは、複雑さを避けながら、新たな機会が生まれたらそれをつかむことです。
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