皆さんこんにちは！
コロナが明けて、あらゆる産業が回復するにつれて、コロナで解雇した人材は
戻ってきていません。航空業界でもパイロットの人材不足は同じです。
パイロットを継続維持して行くことは企業にとってはコストはかかりますが
死活問題です。
パイロットを維持できない場合の本当のコスト
G650のパイロットを交代する飛行部門は、初年度に最大70万ドルの費用がかかる可能性があるのです。
自分が Part 91 の飛行部門のリーダーだと想像してください。チームは少人数
で、業務の要求を満たすのに十分な人員しかいません。突然、上級機長が辞職
を申し出ました。機長は疲れ果てており、他のオペレーターからの魅力的なオ
ファーが、辞める最後の後押しとなりました。彼らはより高い給与、より明確
な休暇、そしてより良い労働環境を求めて辞めたのです。
こうした理由で常勤従業員が退職する場合、根本的な問題があることは明らか
です。他のスタッフも退職を検討していると考えられます。リーダーとして、
チームの満足度を維持し、さらなる離職を防ぐことに重点を置く必要がありま
す。重要な人材を失うとドミノ効果が生じ、残っているパイロットだけでなく、
採用の可能性にも影響を及ぼします。傷ついた評判を回復するのは困難だから
です。
このシナリオは、重要な問題を強調しています。つまり、人材の維持にはコスト
がかかりますが、離職にかかるコストに比べればはるかに少ないということです。
私の最近の世論調査とこの2023年NBAA（アメリカビジネス業界）調査による
と、航空業界のリーダーにとって人材維持は最大の労働力問題です。ベテラン
パイロットのような高度な訓練を受けた従業員の交代にかかるコストは膨大で
す。しかし、金銭的な負担は問題の一部にすぎません。重要なチームメンバー
が突然退職すると、重要な時期に組織が脆弱になり、不意を突かれる可能性が
あります。
離職コストは、金銭面だけにとどまりません。残ったチームの士気と生産性に
影響します。優秀な企業パイロットの交代は、特に人材不足で報酬が急騰して
いるときには、費用がかかるだけでなく、時間もかかります。こうした採用
コストは急速に増大する可能性があるため、保持を最優先にすべきであるこ
とは明らかです。
パイロットの離職にかかる高コスト
パイロットを含む航空業界の従業員が退職する理由はさまざまです。たとえ
ば、賃金の上昇、勤務スケジュールの改善、家族との近さ、リーダーシップ
の欠如、職場のネガティブな文化などです。お金のためという理由よりも、
リーダーシップの欠如や文化の不一致による退職の動機の方が一般的です。
定年退職による自然減と相まって、不安定な状況を生み出しています。
そのため、パイロットの維持と交代にかかるコストについて人事および報酬
担当者に説明するためのビジネスケースを作成することが重要です。航空業
界では、人員の採用、交代、配置転換、再訓練にかかるコストが他の業界よ
りも大幅に高くなります。
次のような売上高関連費用を考慮してください。
• 退職費用:病気休暇または休暇の支払い。
• 採用準備費用：広告費、採用担当者の手数料、旅費。
• 面接費用:経歴調査、薬物検査、シミュレータ評価のための移動。
• 移転：引っ越し手当または移転パッケージ。
• オリエンテーションとトレーニング:オンボーディング プログラムでは、
新入社員が航空施設から離れる必要がある場合があります。
• 賃金:優秀な人材を引き付けるために報酬を増額し、部門全体の賃金上昇
につながる可能性があります。
• 文化的な影響:既存の従業員はチームの安定性に不安を感じ、仕事量が倍
増すると離職感を覚える場合があります。彼らは今後 1 年間、新入社員を
指導し、信頼することに時間を費やす必要があります。社内トレーニング
の燃え尽き症候群は、連鎖的な離職につながる可能性があります。また、
新入社員が新しい職場環境に適応し、受け入れるまでに数か月、場合によ
っては 1 年かかることもあります。
• オンボーディングコスト:社内トレーニングと管理時間。
• パイロット訓練：初期の型式認定と機内での指導。
• 生産性の低下:面接やトレーニングが主な仕事ではないマネージャーやスタッフ。
• 契約パイロット費用:常勤パイロットが見つかるまで代替パイロットに頼る、
• 専門知識の不足:新規採用者が既存の従業員の生産性に達するまでには最大 2 年かかります。
• 潜在的な顧客の不満:乗客の信頼の問題または新規採用者に対する認識。
• ビジネス上の損失:幹部のフライトをサポートできない。
• 管理コスト:退職面接、新規採用面接、給与計算、トレーニング。
• サービスとエラー:新入社員は問題解決に時間がかかることがよくあります。
• 実地研修：国内および国際飛行計画、安全管理、スケジュール ソフトウェア
など。
HR のビジネス ケースの構築: パイロット離職コストの計算
人事部門に説得力のある主張をするには、人材維持戦略への投資の重要性を強調
します。報酬を見直したり、より柔軟なスケジュールを作成したり、専門能力開
発プログラムを実施したり、請負業者を利用して出張を少し減らしたりする必要
があるかもしれません。
疑問がある場合は、人事担当者にビジネス航空業界の特殊性について説明してく
ださい。人材の保持は組織にとってのビジネスリスクであると説明してください。
特に二重資格を持つパイロットの場合、人材保持の取り組みにかかるコストと
離職にかかる法外なコストを比較して計算してください。
企業パイロットのコストは、企業従業員のコストと比べてどうでしょうか? 企業従
業員と比較した仕事と生活の問題について説明します。また、現在も厳しいパイ
ロット市場と熾烈な競争が続く報酬環境の影響を強調することも忘れないでくだ
さい。
離職コストは大きく異なり、多くは簡単には目に見えず、定量化もできません。
エンブリー・リドル航空大学航空学部のクリスティン・キアナン准教授によると、
離職コストは従業員の年間給与の 90% から 200% の範囲に及ぶ可能性があり、
この数字は 2018 年の同氏の調査以降増加している可能性があります。
次の式を考えてみましょう。
パイロット1人あたりの総離職コスト:離職コスト + 請負業者コスト + 採用コスト
+ 選考コスト + 雇用および移転コスト + 社内および社外のトレーニングコスト
+ 生産性損失コスト
総離職コスト:パイロット 1 人あたりの総離職コスト x 過去 1 年間に離職した
パイロットの総数
G650 パイロット離職率推定
たとえば、北東部を拠点とするガルフストリーム G650 のパイロットが、より良
い機会を求めて予期せず退職したとします。当社の経験に基づくと、組織が代わ
りの人材を募集、雇用、採用するまでに 3 ～ 4 か月かかる可能性があります。
4,000 時間以上の飛行経験を持つ資格のある候補者には、約 40 万ドルの給与と
ボーナスを支払うことを想定してください。
JetNet によると、米国では約 430 機の G650/G650ER が飛行しているので、
型式認定パイロットの採用はそれほど難しくないかもしれません。しかし、この
人物はあなたの街に住んでいるでしょうか? また、あなたの組織に必要なリーダー
シップの資質、経験、姿勢を備えているでしょうか? そうでない場合は、転居や新
しい型式認定に投資する必要があるかもしれません。合計すると、約 30 万ドルの
費用がかかります。これは、初年度の報酬とほぼ同じです。
この数字はどうやって算出したのでしょうか? 北東部を拠点とする G650 の代わ
りの機長を雇うための控えめな「ざっとした」見積もりは次のとおりです。
- 移行期間中のフライトをカバーする請負業者サポートに 120,000 ドル(例: 4
か月間、毎月 10 日間)。
- 新しいタイプの資格を取得するには 10 万ドルかかりますが、そのために新入
社員は 18 日間町を離れなければなりません。
- 研修中の食費、ホテル代、レンタカー代として 7,500 ドル。
- 研修期間中の1か月分の給与は25,000ドルです。
- 社内採用処理および出張関連費用として 15,000 ドル（サードパーティの
採用担当者なし）。
- 移転費用 25,000 ドル (4 人家族の場合は最大 75,000 ドル)。
ご覧のとおり、これらの驚くべき数字は重要な点を強調しています。つまり、
離職による財務上および運用上の混乱に対処するよりも、保持戦略に投資する
方がはるかに費用対効果が高いということです。
人材の維持が雇用よりもコスト効率が高い理由
航空業界の採用担当者にとって、人材の定着率を重視するのは直感に反する
ように思えるかもしれません。しかし、従業員の離職の根本原因に対処しな
ければ、新規採用は一時的な解決策にしかなりません。不毛な土壌に種を植
えるのと同じように、根本的な問題が残っていると、新規従業員は成長しま
せん。
従業員の維持に投資するのは、単に財務上の決定ではありません。チームの
安定性、士気、生産性を維持することです。従業員が、自分たちが評価され、
サポートされていると知ったときの安心感と満足感を想像してみてください。
チームのエンゲージメント レベルがわからない場合は、従業員に聞いてみて
ください。「リスニング ツアー」を実施したり、第三者に匿名でアンケート
を依頼して、仕事についてどう感じているかを調べてください。従業員は文化
や価値観に沿っているでしょうか、それとも、もう辞めようとしているでしょ
うか。
しかし、ただ聞くだけではだめです。彼らの意見が聞き入れられたことを知ら
せ、彼らの懸念に対処するためにあなたや会社が取っている行動の概要を説明
する必要があります。望んだ変化を起こせなかったとしても、彼らはあなたが
努力したことを知り、変化を起こさない理由を理解する必要があります。沈黙
して「波風を立てない」という古い考え方は、今日の企業部門を破滅させるで
しょう。
最近のギャラップのデータでは、従業員の離職率が大幅に上昇し、2015 年以来
の最高レベルに達していることが示されています。現在、米国の従業員の半数が
新しい仕事の機会を探しているか、積極的に探しています。驚くべきことに、過
去 1 年間に自主的に仕事を辞めた従業員の 42% が、上司や組織が離職を阻止で
きたはずだと考えています。
これは、チーム メンバーと積極的に関わることの重要性を強調しています。 定期
的に有意義な 1 対 1 の会話をすることで、問題が深刻化する前に発見できます。
不満の兆候が現れるまで待ってはいけません。 そうなると、手遅れになるかもし
れません。 結局のところ、退職する従業員の 3 分の 1 は、辞める意思を表明しま
せん。
燃え尽き症候群はサイレントキラーであり、予期せぬ退職につながり、人員不足
とさらなる燃え尽き症候群の悪循環が続きます。仕事量やその他の問題に関する
懸念を表明することを恐れる従業員は、恐怖に駆られた環境を助長し、離職率を
悪化させます。
従業員のニーズを真に理解し、それに対処することで、優秀な人材を失うことで
生じる大きな精神的損失と経済的損失から組織を守ることができます。積極的な
話し合いを行うことで、予定外の離職を防ぐことができます。あなたの取り組み
は、従業員の忠誠心を高めるだけでなく、組織の成功にもつながります。今すぐ
行動を起こして、最も貴重な資産である従業員に投資しましょう。従業員の幸福
が重要であることを示して、組織が繁栄するのを見届けてください。
CAM のシェリル・バーデン氏は、ビジネス航空業界に特化した最も長い歴史を持
つ人材紹介および HR コンサルティング会社である Aviation Personnel
International の CEO です。ビジネス航空業界のプロフェッショナルに関するあら
ゆる事柄の思想的リーダーである Barden 氏は、NBAA CAM フェローであり、
以前は NBAA の取締役会および諮問委員会に所属していました。
航空宇宙・防衛企業は人材獲得競争に苦戦
企業は必要な人材を確保し、採用するために一層の努力をしなければならない
民間部門の記録的な受注残と国防費の増加に促され、航空宇宙・防衛業界では
採用が急増しています。企業がスキル不足に対処し、他の業界と人材獲得競争を
続ける中、必要な採用者数は並外れています。
最も急速な成長を遂げているのはフランスとドイツで、両国はヨーロッパで最も
高度に発達した航空宇宙産業を誇り、大手航空機メーカーのエアバス、ダッソー
・アビエーション、ATRのほか、機器メーカーのタレス、サフラン、MTUエアロ
エンジン、ディール・エアロスペースが拠点を置いています。2023年には、エ
アバスは全世界で従業員を約1万4000人増員し、サフランは1万8000人以上を採
用し、タレス・グループは1万900人の新規採用（就労支援職を除く）を行い、
そのうち女性が全体の約30％を占めました。
フランスの航空宇宙産業の業界団体であるGIFASによると、会員470社は昨年、
従業員数を7％増やし、過去最高の21万人に達した。GIFASは今年、この分野で
国内で2万5000人から3万人の新規雇用が見込まれると予想しています。
ドイツの航空宇宙部門は2023年も同様に好調な業績を上げました。昨年の雇用
者数は11万5000人で、2022年より10パーセント増加し、総売上高は460億ユー
ロと18パーセント増加しました。
「ドイツの航空宇宙産業はコロナ禍を経て成長に回帰し、これまで以上に多くの
人を雇用している」とドイツ航空宇宙産業協会（BDLI）のミヒャエル・シェル
ホルン会長は述べました。2023年、航空宇宙産業は初めて2019年の数字と同等
かそれを上回ることができました。民間航空機製造の受注が豊富なことから、こ
の上昇傾向が2024年も続くと確信しています。全体のうち、民間航空機製造は
8万1000人で8000人増加し、防衛と宇宙部門はそれぞれ1000人増えて合計2万
4000人と1万人となりました。
ブラジルに拠点を置くエンブラエルは、パンデミック前の雇用水準に戻った
2023年に1,500人の従業員を追加雇用した後、今年はさらに900人の従業員を
雇用することを目指しています。同社によると、eVTOL機の製造とサポートに
使用する技術などの新技術の研究開発活動や、航空サービス、防衛、セキュリテ
ィ製品の拡大をサポートするために、従業員の増員が必要だということです。
スキルギャップに注意
コンサルタント会社マッキンゼー・アンド・カンパニーによる新しい調査では、
航空宇宙および防衛部門が好況に見舞われている一方で、人材の需要と供給を
一致させる能力における大きなギャップと不均衡の拡大という形での「逆風」
が続いていると警告しています。マッキンゼーがファーンボロー国際航空ショ
ーで全文発表する予定のこの分析では、人材の需要と供給のギャップが雇用主
に引き続き大きな負担をかけており、危機に瀕している価値はかつてないほど
高まっていることが確認されています。
マッキンゼーの研究者は、適切な人材を採用できる平均的な航空宇宙・防衛企
業が獲得できる「獲得可能な機会」は総額約3億3000万ドルと見積もりました。
「雇用主にとって、これは明確な行動喚起である。今すぐに、そしてより速く
進化しなければ、ミッションの遂行を危険にさらすことになる」と報告書は
警告しています。国家安全保障において、ミッションを危険にさらすという
選択肢はありません。
米国航空宇宙産業協会（AIA）は、労働力の供給と需要のギャップが依然と
して続いていることを認めています。「航空宇宙および防衛部門全体で、採
用と維持は依然として課題です」と、AIAの広報担当副社長アリソン・リン氏
はファーンボロー航空ショーを前に語りました。
高度なスキルを持つハイタッチ労働者は、依然として最も人材確保が難しい分
野です。「宇宙、民間航空、防衛などすべての分野で離職率は上昇しているが、
サービス分野では下降傾向にある」とリン氏は語りました。
2023年、AIA会員企業では定年退職以外の理由による離職率が約13％に達し
ました。これは米国の平均離職率3.8％から大幅に増加しています。「この
問題への対応は会員にとって最優先事項です」とリン氏は述べました。
この業界団体は PwC と協力し、米国の航空宇宙・防衛企業が人材の獲得と
維持に引き続き課題を抱えている理由を分析しました。業界自体に対する労働
市場の認識は強いものの、「今後の展望: 航空宇宙・防衛業界の労働力動向」と
題された調査では、平均を上回る離職率は、従業員のエンパワーメント、エンゲ
ージメント、および時間給労働者と正社員労働者の経験の違いに関連する課題に
起因している可能性があることが示されました。
調査対象となった従業員の最大 48% が、新しいツールやテクノロジーに多額
の投資をしているにもかかわらず、仕事を効果的かつ効率的に遂行するために
必要なツールやリソースが不足していると回答しています。中堅社員の場合、
その数字は 60% に達します。
さらに、A&D 労働者のほぼ半数が、自分の会社が、彼らが求めているキャリア
の流動性、昇進、学習機会を提供していないと考えています。こうした欠点は、
エンゲージメントの低下につながり、平均以上の離職率につながります。最近の
調査では、時間給労働者の 50% が入社後 4 か月以内に離職し、企業の生産性
と最終利益に悪影響を及ぼす「回転ドア」を生み出していることがわかってい
ます。
AIA は、迫りくる退職にも注目しています。「航空宇宙および防衛分野の従業員
の約 25% は 20 年以上の経験があり、退職適格年齢に達しているか、それを過
ぎています」とリン氏は述べました。「継続的な離職率に対処し、迫りくる退職
に備えるには、これらの課題に積極的に取り組み、プログラムを確実に実行し、
継続的なイノベーションを実現する必要があります。」
学習する組織への移行
エンブラエル社によると、社内調査では同社で働くことについて78パーセント
の好意的な認識が示されている。このブラジルの航空機メーカーは、過去数年間
社内の優秀文化を強化するために懸命に取り組んできたと語りました。「当社
は従業員のニーズと期待を把握するよう努めると同時に、成長戦略の推進役と
して会社が従業員に期待する姿勢をより明確にしています」と同社の広報担当
者は説明しました。
ヨーロッパでは、タレスは「学習する組織」になるためのステップを踏んでおり、
「タレントマネジメント」を新しい生産モデルの柱に据えています。このアプ
ローチは、将来の従業員への魅力を広げ、競争力を維持し、イノベーションの最
前線に留まることを狙っているのです。
タレスの人材管理戦略には、若い従業員へのスキルの継承、最新の産業手法と
プロセスの従業員のトレーニング、継続的な専門能力開発の確保などが含まれ
ています。最新の環境、社会、ガバナンス報告書で、同社は、特に科学技術の
スキルにおいて「人材獲得のための世界的競争が激化」している時代に、最高
の人材を雇用し、育成する能力が成功の鍵であると強調しました。
欧州航空宇宙防衛産業協会 (ASD Europe) によると、人材獲得競争は、業界内
だけでなく、成長を支えるために業界が求めるスキルや、ますます差し迫るグリ
ーン テクノロジーやデジタル テクノロジーへの移行目標を達成するために業界
が求めるスキルを同様に渇望する他の業界との間でも起こっているようです。
企業は、持続可能なエネルギー、サイバー セキュリティ、人工知能、仮想/拡張
現実などの分野でのスキルの獲得と育成を優先しています。
「我が国の産業エコシステムは戦略的に重要なハイテクおよび新技術部門であり
ますが、必ずしもそのように認識されているわけではない」とブリュッセルに拠点
を置く業界団体の広報担当者は語りました。「こうした認識と非常に競争の激し
い環境が相まって、主要なデジタル人材の誘致と維持がさらに困難になっている」
持続可能性は魅力になり得る
欧州航空宇宙産業の二酸化炭素（CO2）排出量ネットゼロへの取り組みと「ゲー
ムチェンジャー」の考え方（業界を内部から変革してより持続可能なものにできる
という信念）が、この分野と関連企業への関心を高めているとASDは主張しまし
た。しかし、環境問題に特に関心のある新世代にさらにアピールするには、業界
はCO2ネットゼロへの取り組みと目標達成に向けた幅広い戦略に対する認識と
理解を高める必要があります。
ターボプロップ機メーカーのATRは、自社の環境への配慮が他の雇用主との差別
化要因であると考えています。「若い世代は、意義があり、高い目的を持つ組織
にますます惹かれています」と、人事部長のマイテ・ペドラ・ブルーニョ氏は語
ります。「ATRの責任ある接続への取り組みは、社会に良い影響を与えるキャリ
アを求める個人の心に深く響きます。当社の航空機は、持続可能性を重視し、ど
んなに遠く離れていても、人々と場所を責任を持って接続するように設計されて
います。この環境意識により、持続可能性を優先し、業界のより持続可能な未来
に貢献したいと願う人々にとって、ATRは魅力的な選択肢となっています。」
ATR の本社と組立ラインはフランスのトゥールーズにあり、その意味では、同社
ははるかに規模の大きい隣国で 50% の株主でもあるエアバスと人材獲得競争を
強いられることになる。「ATR は、日々の仕事で本当に違いを生み出せる人間的
な規模の会社を求める人にとって魅力的な選択肢です」とペドラ・ブルーニョは
主張します。「ATR では、すべての個人の貢献が認められ、評価されます。当社
の従業員は、業務のさまざまな側面に直接関わり、他の部署の同僚と密接に協力
し、自分の努力がもたらす影響を直接目にする機会があります。この協力的で包
括的な文化は、目的意識と帰属意識を育み、充実した職場環境を生み出します。」
航空会社の成長により、パイロット、技術者、客室乗務員の需要が大幅に増加
EAAエアベンチャーで本日発表されたボーイング社の2024年パイロットおよび
技術者展望によると、航空会社の航空機群は今後20年間で64万9000人の新規
パイロット、69万人の新規整備技術者、93万8000人の新規客室乗務員の雇用
を創出すると予測されている。これらの数字は昨年から大幅に増加しています。
2043 年までに最も急速に成長する地域は南アジア、東南アジア、アフリカで
すが、人材需要の半分以上は中国、ユーラシア、北米から発生します。見通し
によると、需要の大部分は単通路型航空機によって推進されますが、ワイドボ
ディ機の需要はアフリカと中東でより多くなります。
ユーラシアは、今後20年間に必要なパイロット、技術者、客室乗務員の数でそ
れぞれ15万5000人、16万7000人、24万人とトップとなっています。
「航空交通量がパンデミック前の水準を上回る傾向にあり、人員が減少、商用
航空機数が増加しているため、航空要員の需要は引き続き増加している」と
ボーイング・グローバル・サービスの商用訓練ソリューション担当副社長、
クリス・ブルーム氏は述べました。
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