皆さんこんにちは。昨日、日本の航空物流にとって、ひとつの区切りとなるニュースが流れました。成田や羽田で、尾翼に大きくクロネコを描いたエアバスA321を見かけた方もいるでしょう。あの機体が、2027年6月をめどに姿を消します。

最初にひとつ、言葉を正確にしておきたいと思います。今回の件は「ヤマトの航空会社が廃業した」のではありません。ヤマトホールディングスは荷主であり、実際に飛ばしていたのはJALグループのスプリング・ジャパンです。会社そのものは、これからも存続します。

消えるのは会社ではなく、ビジネスモデルです。日本の国内航空貨物における一つの実験が、3年で答えを出した。今日は、その中身を読み解いていきたいと思います。

何が発表されたのか

2026年9月3日、ヤマトホールディングスは取締役会で運航終了を決議し、JALとの運航契約を終了する覚書を締結しました。運航終了は2027年6月をめど。路線ごとに終了時期が異なる可能性があるとされています。

就航は2024年4月11日でした。エアバスA321-200P2F――中古の旅客機を貨物専用機に改修した機体――を3機、ヤマトHDがリースで導入し、運航はスプリング・ジャパンが担いました。成田、羽田、新千歳、北九州、那覇を結び、1機あたり約28トンを運ぶ体制です。ヤマトグループが自ら貨物機を持ったのは、これが初めてでした。

構想そのものは、もっと古い。ヤマトが貨物機の導入を検討し始めたのは2019年です。ドライバーの時間外労働規制、いわゆる「物流の2024年問題」を見据え、長距離トラック輸送を補う手段として練られたものでした。安定した輸送力の確保に加えて、災害時の輸送網強化という狙いもありました。

――この「災害時」という言葉は、後でもう一度出てきます。少し覚えておいてください。

なぜ、採算が合わなくなったのか

公表された理由は、驚くほど明快です。円安と燃油高で航空輸送コストが上昇し、トラック輸送との価格差が「当初想定に反して拡大した」。

ここが今回の核心です。フレイター導入の前提は「トラックが高くなる」でした。ところが実際には、航空がそれ以上に高くなってしまった。前提そのものが、足元から崩れたのです。

【図1】

三つの力が、同時に働きました。第一に燃油です。中東情勢の悪化などによる航空燃料価格の高騰が、コストを想定以上に押し上げました。第二に為替。機材リース、整備、部品、燃料――航空の原価はドル建ての比率が高く、円安はそのまま原価に乗ってきます。

そして第三に、比較相手が思ったほど高くならなかったこと。トラックも人手不足と燃料高でコストは上昇しました。それでも、上昇幅の競争で航空が負けたのです。

専用機とベリー、二つの器

今回の判断を理解するには、航空貨物を運ぶ二つの器の違いを押さえる必要があります。ひとつはフレイター――荷物のためだけに飛ぶ貨物専用機。もうひとつがベリー――旅客機の床下貨物室です。

両者の決定的な違いは、費用の出方にあります。専用機は固定費の塊です。機材リース、乗員、整備、地上支援――飛ばしても飛ばさなくても出ていく費用が大きく、載積率が落ちれば一トンあたりの単価は一気に崩れます。

【図2】

対してベリーは、機体を飛ばす費用を旅客側がすでに負担しています。貨物を一トン積み増すのに必要なのは、積込みと燃料の増分だけ。価格競争力という一点において、専用機はベリーに勝てません。

今回の決断は、この二つを並べて後者を選んだということです。両グループは費用効率化、路線見直しによる需給の適正化、高付加価値サービスによる市場開拓を進めました。そのうえで、運航を終えて代替輸送手段を活用する方が適切だと判断しています。

これは「国内貨物航空の限界」なのか

半分はイエス、半分はノーだと私は思います。

まずノーの部分から。航空輸送そのものは続きます。九州と北海道では、北九州空港と新千歳空港を中心に、旅客便のベリーを含めた航空輸送が継続される方針です。半導体や自動車部品、農水産品――「速さに金を払う荷物」は、いまも確かに存在します。

次にイエスの部分。日本の国土では、専用機を毎日満載で飛ばし続けられるだけの荷物の塊が、限られた区間にしかありません。

【図3】

米国のFedExやUPSが成立するのは、大陸規模の距離と、ハブに集まる圧倒的な物量があるからです。日本の主要区間の多くは、トラックと鉄道が現実的な代替になる距離帯に収まってしまう。東京―札幌が約830キロ、東京―福岡が約880キロ。この距離帯で航空が勝ち続けるのは、容易ではありません。

そしてもうひとつ、ベリー依存には構造的な弱点があります。ダイヤが旅客需要に従属するため、旅客便が減れば、貨物も運べない。災害時や感染症の流行で旅客便が止まったとき――まさにその時こそ必要な輸送力が、同時に消えるのです。

2024年に専用機を導入した動機のひとつが、他ならぬ「災害時の輸送網強化」でした。採算が、その狙いを上書きした。そう読むこともできます。

二社は、どう決断したか

私が注目したのは、判断の速さと、手続きの明確さです。就航から約2年5か月。取締役会決議と覚書締結という正式な手順を踏み、運航終了までに約9か月の移行期間を置いています。

【図4】

現在フレイターを使っている荷主については、旅客便のベリーを含む両グループの輸送網を活用し、順次代替輸送へ移行する方針が示されました。ヤマト側は代替手段の確保も並行して進めていて、2026年2月にはソラシドエアと包括連携協定を締結。九州の特産品を首都圏へ即日配送する取り組みが、すでに動いていました。

JAL側から見ると、この3年は別の意味を持ちます。2010年の経営破綻後に貨物機から撤退した同社にとって、ヤマトとの協業は貨物専用機への再挑戦でした。国内の専用機運航は、ここで一区切りとなります。

ただ、私は撤退イコール失敗ではないと考えます。前提が崩れたことを認め、荷主を宙に浮かせず、期限を切って畳む。これは意思決定として、むしろ評価されるべき形です。ずるずると赤字を出し続けた末に、ある日突然止まる――航空の世界でそれがどれほど危険なことかは、現場の人間がいちばんよく知っています。

棚に戻せないもの

最後に、パイロットとして書いておきたいことがあります。

この3年で、日本の運航現場には貨物専用機を回すための実務知見が確実に蓄積されました。重量重心の管理、ULDの搭載手順、深夜帯の運航と疲労管理、危険物や生鮮の取り扱い。旅客機とは、別の技能です。

事業が終われば、その知見は散逸します。機材は返却できても、経験は棚に戻せません。次に国内フレイターが必要になったとき、私たちはまた一から積み直すことになります。

安全に関わる能力は、事業の景気で増減させてよい変数ではない。UPRTを訴え続けてきた立場から、そこだけは記録に残しておきたいと思います。

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