2010年、雇用の「常識」が崩れた

2010年のJAL破綻は、日本の航空業界にとって、まさに大事件でした。グループ全体で約1万6千人が会社を去り、パイロットと客室乗務員計165人が整理解雇されました。そして破綻後の10年で、JALからは300人を超えるパイロットが同業他社へ流出したといわれます。それまでの日本の航空界では、終身雇用が当たり前でした。会社に尽くせば、会社が守ってくれる——その暗黙の約束を、多くの人が信じていた。

しかし、破綻はその前提を、根底から覆しました。あるパイロットは、こう書き残しています。「いくら会社に奉仕しても、クビを切られる時は切られる」「会社と個人は、対等であるべきだ」と。そして時を同じくして、LCC（ジェットスター・ジャパン、ピーチ等）が次々と誕生し、新たな受け皿となった。人が動く時代が、始まったのです。もはや、一つの会社に骨を埋めるのが当然、という時代ではなくなった。この構造変化こそが、今日の流出の遠い源流だと、私は考えています。

人材定着は「4本脚の椅子」

ここで、海外の知見が効いてきます。人材コンサルタントのシェリル・バーデン氏は、人材定着を「4本脚の椅子」に例えました。4本の脚とは、①企業文化、②ワークライフバランス、③リーダーシップ、④報酬。脚が1本でも短ければ椅子はぐらつき、2本短ければ倒れてしまう。そして彼女は言います。従業員は優れた企業文化のためなら報酬を多少犠牲にする。でも、最終的に残留を決めるのはリーダーシップだ——「人は会社を去るのではなく、リーダーを去る」のだと。

とりわけ重要なのが、「報酬だけで競うと、必ず負ける」という指摘です。お金を主な動機とする人は、いつか必ず、もっと高く払える相手に奪われる。上には上がいるからです。だから賢い運航部門は、対抗オファーを追いかけるのではなく、お金が主目的ではない人の「生活の質」を最大化することに注力する。誕生日休暇、家族への配慮、数ヶ月のサバティカル休暇——一律の昇給よりも、個々に合わせた小さな施策のほうが効く。ある教訓が、胸に残ります。「個人を引き留めようとするな。ここにいる人が”辞めたくない”と思う環境をつくれ」と。

日本の航空会社の、痛いところ

この視点で日本を見ると、いくつもの課題が浮かびます。第一に、対症療法の引き留め。辞意が出てから慌てて対抗オファーを出しても、心が離れた後では効かず、根本問題も解決しません。第二に、小規模ほど痛手が大きいこと。パイロットが6〜8人のLCCでは、1〜2人の離職が運航と士気に甚大な影響を与える。大手なら分散する打撃が、小さな組織では致命傷になりうる。

第三に、沈黙を「満足」と誤解すること。双方向の対話がなければ、現場は勝手に物語を作り、それはたいてい正確ではない。第四に、場当たり的な人員計画。退職が出てから採用に動くため、育成の重なり期間がなく、技術と経験の継承が途切れる。JAL破綻後、「ベテランが手薄で技術の継承が難しい」と言われたのは、まさにこれです。報酬で追いかけても、根っこは変わらない。企業側の死活問題は、実は「文化」にある——私はそう思うのです。

では、どうするか——3つの処方箋

2つの記事が示す解は、明快です。①4本脚を立て直す：一律の昇給より、個々に効く小さな施策を。②先を読む人員計画：退職を数年前から予測し、育成の重なりで技術を継承する。そして真の競争相手を見誤らないこと（同規模の同業ではなく、実際は大型機を持つ大手や海外だったりする）。③信頼を積む：双方向の対話を欠かさず、小さな約束を守り、一人ひとりに合わせて導く。もう一つの記事が説くように、リーダーシップは”生まれつきの才能”ではなく、意識的に磨く実務スキルなのです。

日本の航空業界へ、私はこう思います。終身雇用という古い絆は、もう戻りません。それでも、対等な個人として「選ばれ続ける」企業にはなれる。それは、育てる文化、先を読む計画、そして日々の信頼の積み重ねによって。人を「資源（コスト）」としてではなく、「仲間」として遇すること。JAL破綻が壊してしまった信頼を、今度は新しい、対等な形で結び直す——それこそが、流出を止める唯一の道だと、私は信じています。

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